[뉴욕타임즈] 사우스웨스트 항공의 CEO인 밥 조던은 무엇이 잘못되었는지에 대해 이야기했다.

뉴욕타임즈의 기사를 번역기로 번역한 포스팅입니다.
원문 기사는 아래의 링크를 확인하세요.
https://www.nytimes.com/2023/01/13/business/southwest-airlines-bob-jordan.html

---

• 작성자 : Niraj Chokshi
• 작성일 : Fri, 13 Jan 2023 19:06:36 +0000

 

사우스웨스트 항공사의 최고 경영자인 밥 조던은 크리스마스까지 전국적으로 수천 건의 항공편이 취소된 추운 날씨에서 빠르게 회복될 것이라고 생각했다. 그러나 12월 25일 항공사의 문제가 걷잡을 수 없이 급증하고 있다는 것이 분명해지자 이는 바뀌었다. 잠 못 이루는 밤을 보낸 후, 조던 씨와 그의 팀은 항공사의 운항을 벼랑 끝에서 다시 끌어내는 유일한 방법은 며칠 동안 예정된 항공편의 약 3분의 2를 취소하는 것이라고 결정했습니다. 이번 주 인터뷰에서 조던 씨는 사우스웨스트의 상황이 어떻게 그렇게 잘못되었는지 설명했습니다. 그 회사의 붕괴는 약 2백만 명의 고객들의 삶을 혼란에 빠트렸고, 수많은 휴일 여행을 망쳤고, 여행객들이 공항 터미널에서 잠을 자도록 만들었다. 규제 당국과 국회의원들은 그 회사에 대한 조사와 엄격한 처벌을 요구하고 있다. 위기가 시작된 지 2주가 넘었지만, 항공사는 분석가들에 의해 오랫동안 항공 산업에서 가장 효율적인 것으로 여겨졌던 자사의 운영이 왜 그렇게 극적으로 실패했는지를 완전히 이해하려고 여전히 노력하고 있다. 그 회사는 그 실패를 연구하기 위해 컨설팅 회사인 올리버 와이먼을 고용했다.

조던은 또한 사우스웨스트가 종종 스카이 솔버로 불리는 승무원 스케줄링 소프트웨어를 업데이트하기 위해 제너럴 일렉트릭 항공과 협력하고 있다고 말했는데, 노조 지도자들은 다른 항공사들이 정상으로 돌아왔음에도 불구하고 비행이 취소되거나 지연된 후 조종사와 승무원들을 충분히 빨리 재할당할 수 없다고 말했다. 아마도 1988년부터 사우스웨스트에 몸담았지만 최고 경영자로 일한 지 1년도 안 된 조던에게 가장 벅찬 일은 직원들과 고객들의 신뢰를 되찾는 것일 것이다. 이 전화 인터뷰는 명확하게 하기 위해 요약되고 편집되었다. 시간의 이점으로, 무엇이 잘못되었는지 어떻게 설명하시겠습니까? 우리는 문제를 일으켰고 우리의 문제를 해결해야 했습니다. 하지만 그것은 이 역사적인 폭풍으로부터 시작되었습니다. 그것은 초저온과 결합하여 우리가 결코 볼 수 없는 것들을 야기시켰습니다. 우리는 움직이지 않는 제트기가 있었고, 동결된 제빙액이 있었습니다. 우리는 얼거나 얼음으로 얼린 항공기 엔진을 가지고 있었고, 계속해서 달았습니다. 우리는 갑자기 덴버에서 문제가 생겨서 덴버에서 많은 항공편을 취소해야 할 것이다. 시카고의 문제; 시카고를 취소합니다. 내슈빌의 문제. 며칠에 걸쳐 이 기록적인 수준의 취소가 발생하게 됩니다. 그것은 당신이 역사적인 수준의 항공기 수리를 하고 있다는 것을 의미하며, 그것은 당신이 이동해야 하는 역사적인 수준의 승무원을 야기한다. 당신은 이 문제들을 해결하려고 노력하고 있습니다. 그리고 여러분이 그것들을 해결하면서, 여러분은 더 많은 문제들을 가지게 됩니다. 취소가 많으면 문제가 많아지고 취소가 많으면 문제가 많아집니다. 이전에는 볼 수 없었던 볼륨을 따라잡을 수 없었습니다.

항공사가 일하는 방식은 당신이 무언가를 보고 그것보다 앞서 있기를 원하는 것이다. 볼륨이 증가함에 따라, 우리는 뒤쳐졌다. 한 시간 전부터 두 시간 전, 네 시간 전까지 문제를 해결하고 있습니다. 모든 사람들이 스카이 솔버에 대해 이야기하고 있습니다. 사실, 지금은 G.E.에서 Crew Optimization으로 불리고 있습니다. 이것은 업계 표준 도구입니다. 그것은 훌륭한 도구입니다. 그것은 과거의 문제를 해결하기 위해 고안된 것이 아니다. 미래의 문제를 살펴보고 승무원을 위한 잠재적인 해결책을 제공하도록 설계되었습니다. "글쎄요, 당신의 기술은 실패했습니다."에 대한 혼란이 있었습니다 그 기술은 실패하지 않았다; 그것은 설계된 대로 작동했다. 우리의 프로세스는 설계된 대로 작동했습니다. 그것들은 모두 엄청난 양의 충격을 받았습니다. 그렇다고 해서 이런 것들이 더 나아질 필요가 없다는 뜻은 아닙니다. 그게 올리버 와이먼의 작품의 일부입니다. 우리는 또한 G.E.와 협력하여 소프트웨어가 과거의 문제를 해결할 수 있는 새로운 릴리스를 신속하게 개발하고 있습니다. 따라서 수동으로 해결할 필요가 없습니다.

어떻게 하면 이러한 시스템이나 전체 운영 방식에 대한 부담이 발생하지 않도록 할 수 있을까요? 다시는 이런 일이 생길 수 없어요. 우리의 네트워크 운영 센터에는 항상 운영을 감시하는 훌륭한 리더들과 훌륭한 사람들이 있습니다. 하지만 우리는 완전히 다른 수준의 지표를 배치했습니다. 기본적으로 운영 대시보드는 운영이 정상적인 수준을 넘어서고 있다는 증거를 찾고 있습니다. 하이퍼케어라고 부르죠. 필요할 때를 대비해서 100명 이상의 서지 승무원 스케줄러가 있어요. 예를 들어, 그들의 정상적인 직업은 금융 분석가이다. 그리고 그들은 도우러 올 수 있습니다.

엔진의 얼음 때문에, 우리는 특정 장소에 충분한 엔진 커버를 가지고 있지 않았다. 그리고 그것은 우리가 지금 당장 고칠 수 있는 것이다. 우리는 제빙에 문제가 있었다. 그래서 지금 우리는 우리의 제빙 장비와 프로세스와 절차를 살펴볼 수 있다. 올리버 와이먼이 어떻게 도울지 자세히 말해줘. 그리고 회사의 이사회는 무엇을 하고 있나요? 우리는 올리버 와이먼을 독립적인 시각으로 행사를 진행하도록 고용했다. 그들은 여기 사람들과 이야기하고 있습니다. 그들은 덴버나 시카고 같은 곳에서 최전방에 있는 사람들과 이야기하고 있습니다. 그들은 우리의 노조 파트너들과 이야기하고 있습니다. 모든 목표는 무엇이 왜 일어났는지에 대한 이해를 만드는 것입니다. 이런 일이 일어나지 않도록 방지하고 우선순위를 높여야 할 곳을 이해하는 것입니다. 더 빨리 움직이고, 기술 지출을 늘리고, 자원을 추가하는 것입니다. 이사회는 운영 검토 위원회를 설치했다. 이사회를 대표해서 말하고 싶지는 않지만, 그 위원회의 목적은 무슨 일이 일어났는지 이해하고, 회사와 경영진이 사건에 대응하는 과정에서 어떻게 움직이고 있는지 이해하고, 필요에 따라 경영진에게 도움과 지원을 제공하는 것입니다. 많은 직원들이 좌절하고 있습니다. 많은 고객들이 좌절하고 있습니다. 나는 많은 사람들이 누구를 비난해야 하는지 알고 싶어한다고 생각한다. 당신은 그들에게 어떻게 말하나요? 결국, 우리가 어떻게 여기에 왔든 간에, 나는 책임이 있다. 그것을 처리하고 고객을 돌보고 직원들을 돌보고 다시는 이런 일이 일어나지 않도록 하는 것은 제 책임입니다. 그것이 제 관심의 100%입니다.

당신네 노조는 사우스웨스트가 수년간 투자자들에게 너무 집중해왔고 사업에 충분한 투자를 하지 않았다고 말한다. 그 비판에 대한 당신의 반응은 어떻습니까? 나는 우리가 구식 기술을 가지고 있는지에 대해 많은 질문을 받았다. 우리는 이곳 사우스웨스트의 기술에 매년 10억 달러를 씁니다. 그리고, 모든 회사와 마찬가지로, 우리의 유지보수 시스템과 같이 항상 새로운 것들이 있고, 항상 여러분이 하고 있는 것들이 있습니다. 우리는 정말 좋은 운영 개선 계획을 가지고 있다. 승무원 일정은 그것의 큰 부분이다. 작년을 되돌아보면, 제 생각에, 스카이 솔버의 8가지 새로운 버전을 넣었습니다. 우리는 120명의 승무원 스케줄러를 고용했다. 우리는 승무원 일정보다 리더십을 우선시하고 스스로를 재정비했다. 나는 우리가 끝났거나 그것으로 충분하다고 단 1분도 말하지 않는다. 주주 질문에 대해서는, 그것은 단일한 결정이 아니다. 우리는 재정적으로 매우 건강하다. 그렇기 때문에 우리는 기술에 투자할 것인지 아니면 주주들에게 투자할 것인지를 선택할 필요가 없습니다. 휴일 동안, 우리는 프리미엄 급여를 받으러 갔고, 감사 급여를 제공했고, 우리는 우리의 고객들과 마찬가지로 직원들을 위한 선의의 제스처를 했습니다. 어떻게 하면 고객의 신뢰를 회복할 수 있습니까? 우리는 정말 좋은 항공사를 운영하고 훌륭한 서비스를 제공해 온 51년의 역사를 가지고 있습니다. 우리가 이 행사를 했다고 해서 그것이 바뀐 것은 아니다. 그것은 우리가 망쳤다는 사실을 무시하지 않는다. 저는 우리가 할 수 있는 최선의 방법은 이 행사를 더 나은 것을 위한 촉매제로 사용하는 것이라고 생각합니다. 이 회사는 훌륭한 회사이지만, 고객을 위해 우리가 할 수 있는 최선의 일은 계속해서 훌륭한 제품을 제공하고, 우리 제품에 투자하는 것입니다. 우리가 이 모든 것을 하는 것을 보셨겠지만, 우리는 전원 포트와 더 큰 빈을 추가하고 있습니다. 그들에게 계속 투자하고, 계속해서 훌륭한 사업을 운영하고, 계속해서 훌륭한 환대를 제공하고, 훨씬 더 나아지세요. 크리스마스 즈음에 일이 정말 잘못되고 있다는 것을 알았을 때 우리가 이해하는 것을 도와줄 수 있나요? 우리는 폭풍, 허리케인 등에 대비해 며칠 전부터 미리 계획을 세웁니다. 우리는 매일 작전을 지켜봅니다. 우리의 지도자들은 우리가 어떻게 지내는지 이해하기 위해 하루에도 많은 전화를 받습니다. 저는 평범한 날에 하루에 여러 번 전화를 합니다. 모든 것이 진행되고 있었다.

큰 행사가 있을 때, 항공사가 회복하는 데 보통 3~4일이 걸립니다. 왜냐하면 신입 승무원들을 네트워크에 투입하는 데는 그렇게 오랜 시간이 걸리기 때문입니다. 그리고 22일이나 23일까지는 꽤 정상적으로 회복되는 것처럼 보였다. 24번가에 도착하면 우리가 더 힘든 시간을 보내기 시작하는 것처럼 보여요. 우리가 여기서 혼란의 정도에 대해 다른 장소에 있다고 결정한 것은 정말 크리스마스였던 것 같아요. 25일에, 우리는 현장에 있는 모든 사람들을 활성화시켰다. 우리는 그날 밤 26일을 취소하고 준비하기 위해 더 급진적인 접근을 했다. 우리가 26일에 일어났을 때 - 사실, 아무도 잠들지 않았다고 생각합니다 - 그것은 우리가 "우리 자신을 정상으로 되돌리려면 더 큰 일련의 행동이 필요할 것입니다."라고 말한 지점이었습니다 많은 생각을 하고 계시지만 1번은 항상 안전합니다. 만약 우리가 항공사를 멈춰야 한다면, 우리는 안전해야 하기 때문에, 항공사를 멈춰라. 26일, 우리는 더 많은 조치를 취해야 할 것이 분명했습니다. 우리는 이 상황에서 벗어날 수 없었습니다. 얼마나 많은 사람들을 방해하고 그것이 얼마나 힘들 것인지 알기 때문에 3일 동안 일정을 60% 줄이기로 결정하는 것은 정말 어렵습니다. 하지만 당신이 정상으로 돌아올 때까지, 당신은 계속해서 사람들을 방해할 것이다. 그래서 저는 우리의 훌륭한 운영자들에게 좀 더 과감한 조치를 취할 수 있는 허가를 주어야 했습니다. 그리고 우리는 떠난 사람들이 있었고, 몇 시간 후에 그들은 네트워크를 재설계해서 27일, 28일, 29일에 배치했습니다. 그리고 그것은 훌륭하게 작동했다. 우리는 29일에 95% 제시간에 도착했다. 30일을 전속력으로 시작하기 위해 승무원과 항공기를 배치하려는 움직임이 다양하다. 나는 우리 가족이 정말 자랑스럽다. 우리가 많은 고객들을 위해 정말로 망쳤다는 사실을 무시하기 위해서가 아니다.